佳豪鑫降低配送成本的策略
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閱讀：76次 日期： 2016-12-13
送是按用戶的訂貨要求，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨、配貨工作，并將配好之貨送交收貨人的活動(dòng)。它是流通加工、整理、揀選、分類、配貨、裝配、運(yùn)送等一系列活動(dòng)的集合。通過配送，才能最終使物流活動(dòng)得以實(shí)現(xiàn)，而且，配送活動(dòng)增加了產(chǎn)品價(jià)值，它還有助于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但完成配送活動(dòng)是需要付出代價(jià)的，即需配送成本。對(duì)配送的管理就是在配送的目標(biāo)即滿足一定的顧客服務(wù)水平與配送成本之間尋求平衡：在一定的配送成本下盡量提高顧客服務(wù)水平，或在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小。本文著重介紹在一定的顧客服務(wù)水平下使配送成本最小的五種策略。 1.混合策略?；旌喜呗允侵概渌蜆I(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成。這種策略的基本思想是，盡管采用純策略（即配送活動(dòng)要么全部由企業(yè)自身完成，要么完全外包給第三方物流完成）易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并使管理簡(jiǎn)化，但由于產(chǎn)品品種多變、規(guī)格不一、銷量不等等情況，采用純策略的配送方式超出一定程度不僅不能取得規(guī)模效益，反而還會(huì)造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。例如，美國(guó)一家干貨生產(chǎn)企業(yè)為滿足遍及全美的1000家連鎖店的配送需要，建造了6座倉(cāng)庫(kù)，并擁有自己的車隊(duì)。隨著經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，企業(yè)決定擴(kuò)大配送系統(tǒng)，計(jì)劃在芝加哥投資7000萬美元再建一座新倉(cāng)庫(kù)，并配以新型的物料處理系統(tǒng)。該計(jì)劃提交董事會(huì)討論時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這樣不僅成本較高，而且就算倉(cāng)庫(kù)建起來也還是滿足不了需要。
電子商務(wù)的誕生顛覆了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系，其本質(zhì)就是縮減非增值環(huán)節(jié)，利用高效的IT技術(shù)為支撐，形成既能快速響應(yīng)，又能規(guī)模效應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。
可從實(shí)際過程中看，現(xiàn)階段電子商務(wù)模式還未達(dá)到以上的理想程度，這也正是以下案例中，1號(hào)店通過不斷努力來改變其中存在的問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈模式。
一、管理與優(yōu)化
?。ㄒ唬㏒LC方案
SLC是為了實(shí)現(xiàn)對(duì)前端物流的整合(即供應(yīng)商到1號(hào)店物流中心)，由1號(hào)店協(xié)助管理，第三方提供操作，將供應(yīng)商庫(kù)存管理納入1號(hào)店庫(kù)存管理體系的服務(wù)。
從電子商務(wù)的發(fā)展速度來看，盡管1號(hào)店目前已經(jīng)擁有將近40萬平方米的倉(cāng)庫(kù)，但是，商品的不斷增加，使得現(xiàn)有的倉(cāng)庫(kù)根本無法滿足日益增長(zhǎng)的SKU和銷售量，而SLC方案就是基于這種背景產(chǎn)生的。
SLC的物流模式
SLC實(shí)質(zhì)的效果等于把大量的供應(yīng)商集中到1號(hào)店物流中心附近，這種改造可以達(dá)到如下目的：
1.提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)
1號(hào)店通過SLC模式拉近了供應(yīng)商和1號(hào)店倉(cāng)庫(kù)的距離，實(shí)質(zhì)上就是拉近了供應(yīng)商和消費(fèi)端的距離，這樣就可以利用較低的庫(kù)存儲(chǔ)備量，即較少的安全庫(kù)存，從供應(yīng)鏈的核心指標(biāo)來看，就是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
2.從本質(zhì)上優(yōu)化合作模式，提高收貨效率
SLC利用第三方的角色，扮演了類似支付寶的角色，從庫(kù)存驗(yàn)收上為1號(hào)店形成了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。而SLC和1號(hào)店的合作實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化效應(yīng)。如以前1號(hào)店需要面對(duì)多家供應(yīng)商，在SLC模式下，1號(hào)店只需要和SLC進(jìn)行貨物交接。但同樣達(dá)到了多品類入庫(kù)的目的。
3.提升庫(kù)存保障能力，減少脫銷的沖擊
供應(yīng)商圍繞在消費(fèi)端附近的另一個(gè)有點(diǎn)就是快速響應(yīng)；電商零售業(yè)普遍會(huì)不定期形成促銷活動(dòng)，喚起消費(fèi)者的關(guān)注。這樣其實(shí)很容易造成脫銷或者高庫(kù)存。SLC的存在能使供應(yīng)商和1號(hào)店建立快速響應(yīng)的溝通渠道。
于是，企業(yè)把目光投向租賃公共倉(cāng)庫(kù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè) 在附近租用公共倉(cāng)庫(kù)，增加一些必要的設(shè)備，再加上原有的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，企業(yè)所需的倉(cāng)儲(chǔ)空間就足夠了，但總投資只需20萬元的設(shè)備購(gòu)置費(fèi)，10萬元的外包運(yùn)費(fèi)，加上租金，也遠(yuǎn)沒有700萬元之多。 2.差異化策略。差異化策略的指導(dǎo)思想是：產(chǎn)品特征不同，顧客服務(wù)水平也不同。 當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時(shí)，不能對(duì)所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平，來設(shè)置不同的庫(kù)存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)，忽視產(chǎn)品的差異性會(huì)增加不必要的配送成本。例如，一家生產(chǎn)化學(xué)品添加劑的公司，為降低成本，按各種產(chǎn)品的銷售量比重進(jìn)行分類：A類產(chǎn)品的銷售量占總銷售量的70%以上，B類產(chǎn)品占20%左右，C類產(chǎn)品則為10%左右。對(duì)A類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫(kù)存，B類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫(kù)存而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫(kù)存，C類產(chǎn)品連地區(qū)分銷中心都不設(shè)庫(kù)存，僅在工廠的倉(cāng)庫(kù)才有存貨。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，事實(shí)證明這種方法是成功的，企業(yè)總的配送成本下降了20%之多。 3.合并策略。合并策略包含兩個(gè)層次，一是配送方法上的合并；另一個(gè)則是共同配送。 配送方法上的合并。企業(yè)在安排車輛完成配送任務(wù)時(shí)，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。由于產(chǎn)品品種繁多，不僅包裝形態(tài)、儲(chǔ)運(yùn)性能不一，在容重方面，也往往相差甚遠(yuǎn)。一車上如果只裝容重大的貨物，往往是達(dá)到了載重量，但容積空余很多；只裝容重小的貨物則相反，看起來車裝得滿，實(shí)際上并未達(dá)到車輛載重量。這兩種情況實(shí)際上都造成了浪費(fèi)。實(shí)行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達(dá)到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優(yōu)效果。最好是借助電腦計(jì)算貨物配車的最優(yōu)解。 共同配送。共同配送是一種產(chǎn)權(quán)層次上的共享，也稱集中協(xié)作配送。它是幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合集小量為大量共同利用同一配送設(shè)施的配送方式，其標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作形式是：在中心機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度下，各配送主體以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或以 資產(chǎn)為紐帶）聯(lián)合行動(dòng)，在較大的地域內(nèi)協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同對(duì)某一個(gè)或某幾個(gè)客戶提供系列化的配送服務(wù)。這種配送有兩種情況：一是中小生產(chǎn)、零售企業(yè)之間分工合作實(shí)行共同配送，即同一行業(yè)或在同一地區(qū)的中小型生產(chǎn)、零售企業(yè)單獨(dú)進(jìn)行配送的運(yùn)輸量少、效率低的情況下進(jìn)行聯(lián)合配送，不僅可減少企業(yè)的配送費(fèi)用，配送能力得到互補(bǔ)，而且有利于緩和城市交通擁擠，提高配送車輛的利用率；第二種是幾個(gè)中小型配送中心之間的聯(lián)合，針對(duì)某一地區(qū)的用戶，由于各配送中心所配物資數(shù)量少、車輛利用率低等原因，幾個(gè)配送中心將用戶所需物資集中起來，共同配送。 4.延遲策略。傳統(tǒng)的配送計(jì)劃安排中，大多數(shù)的庫(kù)存是按照對(duì)未來市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)量設(shè)置的，這樣就存在著預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)預(yù)測(cè)量與實(shí)際需求量不符時(shí)，就出現(xiàn)庫(kù)存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對(duì)產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng)，因此采用延遲策略的一個(gè)基本前提是信息傳遞要非常快。一般說來，實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個(gè)基本條件：① 產(chǎn)品特征：模塊化程度高，產(chǎn)品價(jià)值密度大，有特定的外形，產(chǎn)品特征易于表述，定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；② 生產(chǎn)技術(shù)特征：模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；③ 市場(chǎng)特征：產(chǎn)品生命周期短、銷售波動(dòng)性大、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化大、產(chǎn)品的提前期短。 實(shí)施延遲策略常采用兩種方式：生產(chǎn)延遲（或稱形成延遲）和物流延遲（或稱時(shí)間延遲），而配送中往往存在著加工活動(dòng)，所以實(shí)施配送延遲策略既可采用形成延遲方式，也可采用時(shí)間延遲方式。具體操作時(shí)，常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽（形成延遲）、包裝（形成延遲）、裝配（形成延遲）和發(fā)送（時(shí)間延遲）等領(lǐng)域。美國(guó)一家生產(chǎn)金槍魚罐頭的企業(yè)就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫(kù)存水平。歷史上這家企業(yè)為提高市場(chǎng)占有率曾針對(duì)不同的市場(chǎng)設(shè)計(jì)了幾種標(biāo)簽，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后運(yùn)到各地的分銷倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存起來。由于顧客偏好不一，幾種品牌的同一產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)某種品牌的暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉(cāng)。為了解這個(gè)問題，該企業(yè)改變以往的做法，在產(chǎn)品出廠時(shí)都不貼標(biāo)簽就運(yùn)到各分銷中心儲(chǔ)存，當(dāng)接到各銷售網(wǎng)點(diǎn)的具體訂貨要求后，才按各網(wǎng)點(diǎn)指定的品牌標(biāo)志貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫(kù)存。5.標(biāo)準(zhǔn)化策略。標(biāo)準(zhǔn)化策略就是盡量減少因品種多變而導(dǎo)致附加配送成本，盡可能多地采用標(biāo)準(zhǔn)零部件、模塊化產(chǎn)品。如服裝制造商按統(tǒng)一規(guī)格生產(chǎn)服裝，直到顧客購(gòu)買時(shí)才按顧客的身材調(diào)整尺寸大小。采用標(biāo)準(zhǔn)化策略要求廠家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就要站在消費(fèi)者的立場(chǎng)去考慮怎樣節(jié)省配送成本，而不要等到產(chǎn)品定型生產(chǎn)出來了才考慮采用什么技巧降低配送成本。
